“문제는 공급망이야! 패션기업 SCM 재설계해야”
소싱은 경영전략 영역… ‘선택’ 중심 구조의 S2B2B 다양하게 진화 중
“잘 팔리는 상품을 디자인하는 것도 어렵지만, 더 큰 문제는 소싱이다. 수량이 줄어들어 해외생산도 어려운데, 내부에 전문인력 갖추기가 어렵다. 좀 한다 싶으면 이직하고, 품질과 납기 관리가 안돼 판매 효율관리가 안된다.”
요즘 패션 기업 경영자들이 가장 많이 하는 푸념이다. 매출 부진이나 트렌드 변화보다 더 자주 언급되는 단어가 바로 ‘소싱(Sourcing)’이다. 디자이너는 줄었고, MD 한 명이 담당해야 할 아이템 수는 늘었다. 생산관리 인력을 새로 채용하는 것은 부담스럽고, 중국이나 동남아 제조사는 여전히 멀고 낯선 존재로 인식된다. 그 사이 시즌은 짧아졌고, 실패에 대한 비용은 과거보다 훨씬 커졌다. 그럼에도 불구하고 한국 패션기업의 소싱 구조는 크게 달라지지 않았다. 문제는 바로 여기에 있다.
지금 소싱이 더 어려워진 이유는 단순히 수량이 줄어 해외 생산이 힘들거나 노동 인건비가 상승하는 등 외부 요인이 아니다. 과거에는 ‘한 시즌을 위한 개발’이 중심이었다면, 지금은 ‘판매 반응을 전제로 한 운영’이 중심이 됐다. 즉, 소싱은 더 이상 결과물이 아니라 과정 전체를 관리해야 하는 영역이 됐지만, 패션기업의 소싱 구조는 여전히 ‘개발 결과물’이 중요하다.
# 확 바뀐 유통과 마케팅, 소싱은 여전히 과거 방식에 의존
최근 패션산업 전반은 빠르게 변해왔다. 유통은 이미 이커머스 중심으로 재편됐고, 마케팅은 데이터와 알고리즘이 주도한다. 디자인 영역에서도 AI와 디지털 툴이 일상적으로 활용되기 시작했다. 그러나 소싱과 생산 구조만큼은 여전히 ‘사람 중심’이다.
특정 디자이너의 감각, 오래 거래해온 몇몇 공장, 개인의 경험에 의존한 판단이 여전히 소싱의 핵심 기준으로 작동한다. 과거에는 이것이 경쟁력이었다. 내부에 노하우가 축적된 인력이 있었고, 장기 거래를 통해 암묵적인 신뢰가 형성됐기 때문이다.
하지만 지금은 상황이 다르다. 소싱이 특정 개인의 역량에 묶여 있다는 것은, 그 사람이 빠지거나 판단을 잘못했을 때 조직 차원의 대안이 없다는 의미다. 인력 이동이 잦고 조직이 슬림해진 지금의 환경에서, 사람 중심 소싱 구조는 더 이상 안정적인 시스템이 될 수 없다.
더 큰 문제는 이 구조가 디지털 전환과 결합될 수 없다는 점이다. 개인의 감각과 경험에 의존하는 소싱은 데이터로 축적되기 어렵고, 비교 견적관리와 리오더 판단 역시 조직 차원에서 공유되지 않는다.
결국 소싱은 ‘관리 불가능한 영역’으로 남고, 기업은 반복해서 비슷한 시행착오를 겪게 된다.
# ‘개발 중심 소싱’이 더 이상 작동하지 않는 이유
Dishang 쇼룸
전통적인 한국 패션기업의 소싱 구조는 모든 의사결정이 브랜드 기업에 의해 출발한다. 브랜드가 기획과 개발을 주도하고, 샘플을 개발하고, 몇 번의 수정을 거친 뒤 생산에 투입되는 방식이다.
이 구조는 시간과 자본, 인력이 충분할 때는 문제없이 작동했다. 더욱이 브랜드가 힘이 있을 때는 원단 컨버터와 완제품 프로모션 기업들이 그와 관련된 서비스를 충실히 수행해 왔기 때문에 브랜드에서는 비교적 수월하게 SCM을 진행했다.
그러나 지금의 시장은 확연히 바꿨다. 소량 생산이 기본이 됐고, 시즌은 더 빨라졌으며, 실패 상품 하나가 전체 손익을 흔들 수 있는 환경이 됐다. 이런 상황에서도 여전히 ‘이번 시즌을 위한 신상품 개발’에 모든 역량을 쏟는 구조는 효율적이기보다 위험한 선택이 되고 있다.
특히 이커머스 기반으로 빠르게 성장한 패션 기업일수록 이 모순은 더 크다. 이들은 유통과 마케팅에서는 데이터 기반 의사결정에 익숙하지만, 소싱만큼은 여전히 과거의 방식에 머물러 있다. 결과적으로 속도는 빨라졌지만, 소싱 리스크는 오히려 더 커지는 아이러니가 발생한다.
여기서 주목할 점은 많은 브랜드가 이미 내부적으로 이 한계를 인식하고 있다는 사실이다. 실제 현장에서는 “처음부터 완벽한 개발”보다 “검증된 샘플을 빠르게 테스트할 수 있는 구조”를 더 선호한다. 문제는 이를 실행할 수 있는 선택 중심 소싱 인프라가 존재하지 않는다는 점이다.
# 브랜드가 진짜 원하는 것은 ‘창의성’이 아닌 ‘확실성’
흥미로운 점은 실제 현장에서 브랜드 오너와 MD들의 말과 행동이 다르다는 것이다. 겉으로는 “우리만의 디자인”과 “브랜드 아이덴티티”를 강조하지만, 실제 회의 테이블에서 가장 많이 오가는 질문은 다르다.
“이 아이템이 팔릴 가능성은 얼마나 되는가? 최소 수량으로 테스트할 수 있는가? 리오더까지 얼마나 빨리 갈 수 있는가? 경쟁사가 잘 파는 아이템은 뭐고, 그 이유는?”
즉, 브랜드가 진짜 원하는 것은 완전히 새로운 디자인이 아니라, 실패 확률이 낮은 ‘확실한 선택지’다. 이는 창의성을 포기하겠다는 의미가 아니다. 다만 모든 상품을 개발 리스크에 올려놓을 수 없는 시대가 됐다는 현실적인 판단에 가깝다.
이런 요구는 자연스럽게 소싱 방식의 변화를 요구한다.
△‘개발 의뢰’가 아니라 ‘샘플 선택’, △‘대량 생산’이 아니라 ‘소량 테스트’, △‘일회성 발주’가 아니라 ‘반복 가능한 구조’. 브랜드가 원하는 것은 더 많은 아이디어가 아니라 실패 확률을 관리할 수 있는 소싱 시스템이다.
# 글로벌 시장은 이미 ‘선택 중심 소싱’으로 이동
Dishang 쇼룸
글로벌 메이저들이 주도하는 시장에서는 이미 다른 흐름이 자리 잡았다. 제조사가 선행 샘플을 제안하고, 브랜드는 그중에서 선택한 뒤 최소한의 수정만 거쳐 빠르게 시장에 투입하는 방식이다. 이 구조에서는 실패 비용이 분산되고, 반응이 검증된 상품은 즉시 반복 생산으로 이어진다.
소싱의 중심이 ‘개발’에서 ‘선택’으로 이동한 것이다. 이는 단순히 일을 편하게 하자는 문제가 아니라, 리스크를 관리하는 방식의 변화다. 개발 중심 소싱이 개별 상품의 완성도를 추구했다면, 선택 중심 소싱은 브랜드 전체의 생존 확률을 높이는 데 초점을 맞춘다.
최근 광저우와 샤먼, 자싱, 칭따오, 웨이하이, 다롄 등 중국 내 주요 의류제조 중심지에서는 백화점 못지 않은 화려한 쇼룸을 갖춘 ODM/OBM 제조사를 쉽게 찾아볼 수 있다. 대부분 유럽과 미국, 일본 유명 브랜드와 오랫동안 거래한 노하우를 바탕으로 넥스트 시즌 샘플을 다양하게 개발해 진열하고 있고, 패션기업이나 유통기업은 자기 브랜드 컨셉에 맞게 선택해서 발주하는 ‘선택형 SCM’을 실현하고 있다.
국내 시장에서도 마찬가지다. 아직까지 일반화되지는 않았지만, 특정 시장을 겨냥한 S2B2B 마켓이 다양한 형태로 진화되고 있다. 이들은 오프라인 수주회→데이터 축적→온라인 플랫폼으로 이어지는 단계적 소싱 전환 모델로 시도하고 있다.
한 예로 남양주 갈매동에 본사를 둔 지아스카라는 연간 5~6회 수주회를 개최하고 있다. 2주에 걸쳐 진행되는 수주회에는 백화점에 입점돼 있는 유명 브랜드들이 대부분이며 미니멈 제한없이 발주할 수 있다.
# 소싱은 이제 ‘실무’가 아니라 ‘경영 전략’의 영역
이제 소싱은 더 이상 디자인팀이나 생산팀의 실무 영역에 머물 수 없다. 어떤 아이템을 내부에서 개발할 것인지, 어떤 아이템을 외부 선택으로 가져갈 것인지, 실패 비용을 어디까지 허용할 것인지는 경영 차원의 판단이 됐다.
문제는 많은 패션기업 경영자들이 소싱에 대한 개념과 깊이가 충분하지 않다는 점이다.
특히 이커머스 기반으로 빠르게 성장한 경영자일수록 소싱을 ‘서브 업무’로 인식하는 경향이 강하다. 그러나 지금의 시장 환경에서 소싱 구조를 바꾸지 않는 기업은 비용 구조부터 흔들릴 수밖에 없다.
소싱을 구조화하고, 선택 중심으로 전환하며, 그 과정과 결과를 데이터로 축적하는 기업만이 다음 단계로 나아갈 수 있다. 개발에서 선택으로, 개인 의존에서 구조 의존으로, 감각에서 데이터로 이 전환을 실행에 옮기는 기업만이 앞으로의 패션 시장에서 ‘버티는 기업’이 아니라 ‘지속가능한 기업’이 될 수 있을 것이다.
* S2B2B=Supplier to Business to Business, S(공급자/제조)-B(브랜드/플랫폼PB/총판/도매상), B(소매/셀러/리셀러/중소 유통사)로 이어지는 ‘공급망 기반 B2B 유통 플랫폼 모델’.
정인기 에디터 ingi@dito.fashion
“문제는 공급망이야! 패션기업 SCM 재설계해야”
“잘 팔리는 상품을 디자인하는 것도 어렵지만, 더 큰 문제는 소싱이다. 수량이 줄어들어 해외생산도 어려운데, 내부에 전문인력 갖추기가 어렵다. 좀 한다 싶으면 이직하고, 품질과 납기 관리가 안돼 판매 효율관리가 안된다.”
요즘 패션 기업 경영자들이 가장 많이 하는 푸념이다. 매출 부진이나 트렌드 변화보다 더 자주 언급되는 단어가 바로 ‘소싱(Sourcing)’이다. 디자이너는 줄었고, MD 한 명이 담당해야 할 아이템 수는 늘었다. 생산관리 인력을 새로 채용하는 것은 부담스럽고, 중국이나 동남아 제조사는 여전히 멀고 낯선 존재로 인식된다. 그 사이 시즌은 짧아졌고, 실패에 대한 비용은 과거보다 훨씬 커졌다. 그럼에도 불구하고 한국 패션기업의 소싱 구조는 크게 달라지지 않았다. 문제는 바로 여기에 있다.
지금 소싱이 더 어려워진 이유는 단순히 수량이 줄어 해외 생산이 힘들거나 노동 인건비가 상승하는 등 외부 요인이 아니다. 과거에는 ‘한 시즌을 위한 개발’이 중심이었다면, 지금은 ‘판매 반응을 전제로 한 운영’이 중심이 됐다. 즉, 소싱은 더 이상 결과물이 아니라 과정 전체를 관리해야 하는 영역이 됐지만, 패션기업의 소싱 구조는 여전히 ‘개발 결과물’이 중요하다.
# 확 바뀐 유통과 마케팅, 소싱은 여전히 과거 방식에 의존
최근 패션산업 전반은 빠르게 변해왔다. 유통은 이미 이커머스 중심으로 재편됐고, 마케팅은 데이터와 알고리즘이 주도한다. 디자인 영역에서도 AI와 디지털 툴이 일상적으로 활용되기 시작했다. 그러나 소싱과 생산 구조만큼은 여전히 ‘사람 중심’이다.
특정 디자이너의 감각, 오래 거래해온 몇몇 공장, 개인의 경험에 의존한 판단이 여전히 소싱의 핵심 기준으로 작동한다. 과거에는 이것이 경쟁력이었다. 내부에 노하우가 축적된 인력이 있었고, 장기 거래를 통해 암묵적인 신뢰가 형성됐기 때문이다.
하지만 지금은 상황이 다르다. 소싱이 특정 개인의 역량에 묶여 있다는 것은, 그 사람이 빠지거나 판단을 잘못했을 때 조직 차원의 대안이 없다는 의미다. 인력 이동이 잦고 조직이 슬림해진 지금의 환경에서, 사람 중심 소싱 구조는 더 이상 안정적인 시스템이 될 수 없다.
더 큰 문제는 이 구조가 디지털 전환과 결합될 수 없다는 점이다. 개인의 감각과 경험에 의존하는 소싱은 데이터로 축적되기 어렵고, 비교 견적관리와 리오더 판단 역시 조직 차원에서 공유되지 않는다.
결국 소싱은 ‘관리 불가능한 영역’으로 남고, 기업은 반복해서 비슷한 시행착오를 겪게 된다.
# ‘개발 중심 소싱’이 더 이상 작동하지 않는 이유
전통적인 한국 패션기업의 소싱 구조는 모든 의사결정이 브랜드 기업에 의해 출발한다. 브랜드가 기획과 개발을 주도하고, 샘플을 개발하고, 몇 번의 수정을 거친 뒤 생산에 투입되는 방식이다.
이 구조는 시간과 자본, 인력이 충분할 때는 문제없이 작동했다. 더욱이 브랜드가 힘이 있을 때는 원단 컨버터와 완제품 프로모션 기업들이 그와 관련된 서비스를 충실히 수행해 왔기 때문에 브랜드에서는 비교적 수월하게 SCM을 진행했다.
그러나 지금의 시장은 확연히 바꿨다. 소량 생산이 기본이 됐고, 시즌은 더 빨라졌으며, 실패 상품 하나가 전체 손익을 흔들 수 있는 환경이 됐다. 이런 상황에서도 여전히 ‘이번 시즌을 위한 신상품 개발’에 모든 역량을 쏟는 구조는 효율적이기보다 위험한 선택이 되고 있다.
특히 이커머스 기반으로 빠르게 성장한 패션 기업일수록 이 모순은 더 크다. 이들은 유통과 마케팅에서는 데이터 기반 의사결정에 익숙하지만, 소싱만큼은 여전히 과거의 방식에 머물러 있다. 결과적으로 속도는 빨라졌지만, 소싱 리스크는 오히려 더 커지는 아이러니가 발생한다.
여기서 주목할 점은 많은 브랜드가 이미 내부적으로 이 한계를 인식하고 있다는 사실이다. 실제 현장에서는 “처음부터 완벽한 개발”보다 “검증된 샘플을 빠르게 테스트할 수 있는 구조”를 더 선호한다. 문제는 이를 실행할 수 있는 선택 중심 소싱 인프라가 존재하지 않는다는 점이다.
# 브랜드가 진짜 원하는 것은 ‘창의성’이 아닌 ‘확실성’
흥미로운 점은 실제 현장에서 브랜드 오너와 MD들의 말과 행동이 다르다는 것이다. 겉으로는 “우리만의 디자인”과 “브랜드 아이덴티티”를 강조하지만, 실제 회의 테이블에서 가장 많이 오가는 질문은 다르다.
“이 아이템이 팔릴 가능성은 얼마나 되는가? 최소 수량으로 테스트할 수 있는가? 리오더까지 얼마나 빨리 갈 수 있는가? 경쟁사가 잘 파는 아이템은 뭐고, 그 이유는?”
즉, 브랜드가 진짜 원하는 것은 완전히 새로운 디자인이 아니라, 실패 확률이 낮은 ‘확실한 선택지’다. 이는 창의성을 포기하겠다는 의미가 아니다. 다만 모든 상품을 개발 리스크에 올려놓을 수 없는 시대가 됐다는 현실적인 판단에 가깝다.
이런 요구는 자연스럽게 소싱 방식의 변화를 요구한다.
△‘개발 의뢰’가 아니라 ‘샘플 선택’, △‘대량 생산’이 아니라 ‘소량 테스트’, △‘일회성 발주’가 아니라 ‘반복 가능한 구조’. 브랜드가 원하는 것은 더 많은 아이디어가 아니라 실패 확률을 관리할 수 있는 소싱 시스템이다.
# 글로벌 시장은 이미 ‘선택 중심 소싱’으로 이동
글로벌 메이저들이 주도하는 시장에서는 이미 다른 흐름이 자리 잡았다. 제조사가 선행 샘플을 제안하고, 브랜드는 그중에서 선택한 뒤 최소한의 수정만 거쳐 빠르게 시장에 투입하는 방식이다. 이 구조에서는 실패 비용이 분산되고, 반응이 검증된 상품은 즉시 반복 생산으로 이어진다.
소싱의 중심이 ‘개발’에서 ‘선택’으로 이동한 것이다. 이는 단순히 일을 편하게 하자는 문제가 아니라, 리스크를 관리하는 방식의 변화다. 개발 중심 소싱이 개별 상품의 완성도를 추구했다면, 선택 중심 소싱은 브랜드 전체의 생존 확률을 높이는 데 초점을 맞춘다.
최근 광저우와 샤먼, 자싱, 칭따오, 웨이하이, 다롄 등 중국 내 주요 의류제조 중심지에서는 백화점 못지 않은 화려한 쇼룸을 갖춘 ODM/OBM 제조사를 쉽게 찾아볼 수 있다. 대부분 유럽과 미국, 일본 유명 브랜드와 오랫동안 거래한 노하우를 바탕으로 넥스트 시즌 샘플을 다양하게 개발해 진열하고 있고, 패션기업이나 유통기업은 자기 브랜드 컨셉에 맞게 선택해서 발주하는 ‘선택형 SCM’을 실현하고 있다.
국내 시장에서도 마찬가지다. 아직까지 일반화되지는 않았지만, 특정 시장을 겨냥한 S2B2B 마켓이 다양한 형태로 진화되고 있다. 이들은 오프라인 수주회→데이터 축적→온라인 플랫폼으로 이어지는 단계적 소싱 전환 모델로 시도하고 있다.
한 예로 남양주 갈매동에 본사를 둔 지아스카라는 연간 5~6회 수주회를 개최하고 있다. 2주에 걸쳐 진행되는 수주회에는 백화점에 입점돼 있는 유명 브랜드들이 대부분이며 미니멈 제한없이 발주할 수 있다.
# 소싱은 이제 ‘실무’가 아니라 ‘경영 전략’의 영역
이제 소싱은 더 이상 디자인팀이나 생산팀의 실무 영역에 머물 수 없다. 어떤 아이템을 내부에서 개발할 것인지, 어떤 아이템을 외부 선택으로 가져갈 것인지, 실패 비용을 어디까지 허용할 것인지는 경영 차원의 판단이 됐다.
문제는 많은 패션기업 경영자들이 소싱에 대한 개념과 깊이가 충분하지 않다는 점이다.
특히 이커머스 기반으로 빠르게 성장한 경영자일수록 소싱을 ‘서브 업무’로 인식하는 경향이 강하다. 그러나 지금의 시장 환경에서 소싱 구조를 바꾸지 않는 기업은 비용 구조부터 흔들릴 수밖에 없다.
소싱을 구조화하고, 선택 중심으로 전환하며, 그 과정과 결과를 데이터로 축적하는 기업만이 다음 단계로 나아갈 수 있다. 개발에서 선택으로, 개인 의존에서 구조 의존으로, 감각에서 데이터로 이 전환을 실행에 옮기는 기업만이 앞으로의 패션 시장에서 ‘버티는 기업’이 아니라 ‘지속가능한 기업’이 될 수 있을 것이다.
* S2B2B=Supplier to Business to Business, S(공급자/제조)-B(브랜드/플랫폼PB/총판/도매상), B(소매/셀러/리셀러/중소 유통사)로 이어지는 ‘공급망 기반 B2B 유통 플랫폼 모델’.
정인기 에디터 ingi@dito.fashion